由于環保行業與產業的政策性與周期性，環保公司面臨這方面的問題更為嚴峻，尤其民營環保公司。很多公司在這方面很難成功，甚至看到了方向，什么都沒錯，但是依然執行不出來，這中間的原因值得關注。

由于環保行業與產業的政策性與周期性，環保公司面臨這方面的問題更為嚴峻，尤其民營環保公司。

很多公司在這方面很難成功，甚至看到了方向，什么都沒錯，但是依然執行不出來，這中間的原因值得關注。

【資料圖】

二次創新無法打通的原因

據我的觀察，公司內部二次創新，開發一個新產品，哪怕產品也不錯，但是市場、銷量起不來，渠道打不通，原因在于以下幾個方面。

1 現有業務體系和銷售體系的慣性

一個組織，一旦成型，會在固有的軌道上前進，當有新事物打亂這種墨守成規的模式的時候，會有比較大的阻力。這種阻力來源于成熟產品成熟業務團隊的阻力。

這樣的例子不勝枚舉，比如我們熟知的IBM錯失PC機遇，柯達沒有進軍數碼相機等。

即使不是現有利益體系的不配合、制造阻力，一定程度上也會有現有組織體系的慣性導致新事物受阻。

銷售人員的渠道基本固定，服務于現有的產品體系。新的產品出現，如果和現有渠道非常匹配，則在推廣方面相對容易一些，如果和現有渠道出現偏差，則現有成熟產品的渠道。

2 創新團隊的組織構架與精力分配

老板在做創新業務的時候，有時是比較沖動的。開展新的業務和產品開發時，如果沒有專門的部門(多數公司是沒有成熟的研發、新業務拓展部門的)，則會會組織人員進行創新業務的研發、開發、市場等相關工作。

但是，在組織人員的時候，一般都是從現有體系構架中調配人手，而不會重新招聘人員，進行構架組織。這樣的好處是“用生不如用熟”，初期投入看似比再招聘投入的成本要低，同時避免了磨合。但是，但是，問題也比較明顯。經驗告訴我們，該走的彎路，一般都是躲不過去的。

首先，原來的人員對新產品業務可能不是很熟悉，不能深刻理解新產品或業務的邏輯、內涵，不利于新產品的開發、新業務的拓展。

其次，原有人員可能無法專心于新業務，原有的業務體系，會經常有事情需要處理。

還有很重要的一點，現有人員由于工作慣性和分配機制，對新業務的投入會習慣性減少。技術人員做老業務比新業務“省心省事”，市場人員同樣，“做生不如做熟”。對新產品和新業務不上心，不會投入大量的精力用于市場拓展。

這樣的結果是，造成一個新業務開展一段時間后不了了之，究其原因，內部總結可能會是“新業務沒有市場”。本質是對新業務的孵化與投入不足。

3 新業務的制度與機制問題

沒有制度，沒有機制。一個團隊去做創新業務，其風險比做公司的原有業務要大得多，失敗的概率也大得多，如果是技術人員可能還好(多數技術人員的收入是相對固定穩定的)，如果是市場人員，其收入可能受到較大影響。

沒有合適的機制，創新團隊是比較吃虧的，前途也是迷茫不確定的，但是，其付出的努力卻真的要比干成熟業務大得多，“吃力不討好”。

創新業務的注意原則

所以，做創新業務，要注意這么幾個原則：

1、戰略定位要準確。

定位準確不意味定位正確，核心在于認準了就好好做，做的過程中可以調整，但不要沖動的去做創新，做好前期的評估。一旦決定開始，要對難度、投入、周期，有心里準備，不能抱著“刮彩票”的心態，“刮著了就刮著了，刮不著拉到”(很多公司是沒有“刮彩票”的資本的)。

2、建立優秀的“創業”班底，盡量不受原有成熟業務干擾。

團隊，永遠是一件事情的第一性。不靠譜的人，……不說了。再好的戰略規劃，也需要人來執行來落實，否則都是空談。

3、機制設計要合理。

干的都是花錢的活，且失敗概率很大，如何給予相應的收入與績效，讓“創業班子“沒有顧慮，分配制度上同時可以激發其熱情，自驅性的去奮斗，也需要考慮。這個難度也比較大，創業班子沒有做成熟業務，卻要從成熟業務的收入中”分蛋糕“，如何平衡這中間的關系是考驗一個公司的魄力的時候。

公司內部創新，絕不亞于一次二次創業。

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